Transformando en dinero la gestión de #RRHH

He querido arrancar este año abordando un tema relacionado con la preocupación que tienen muchas empresas en cuanto a la situación económica del país y sus repercusiones en la gestión del #talento humano.

Todos los años las empresas invierten cuantiosos sumas de dinero para contar con el talento humano necesario y adecuado, el cual resulta un activo indispensable, sin embargo las áreas encargadas de administrar este valioso activo, pocas veces son capaces de mostrar los resultados de esa inversión.

Los indicadores, balances y estadísticas de recursos humanos, suelen ser superfluos, como si poco o nada tuvieran que ver con los resultados de la organización misma, como si recursos humanos hubiera estado trabajando totalmente aislado del todo empresarial y por tanto sus acciones tuvieran un impacto mínimo o nulo en los resultados financieros.

A pesar de esto, muchas organizaciones han seguido manteniendo el área de talento humano por necesidad. Pero en épocas de crisis, como la que estamos viviendo la interrogante que salta es: ¿Debemos seguir manteniendo un área de RRHH? Esto se debe a que la mayoría de empresas ven a recursos humanos como un gasto y no como una inversión, las áreas de #RRHH no son rentables para la empresa o al menos no demuestran serlo.

En un panorama como este, RRHH tiene la necesidad de replantear sus objetivos y afinar su estrategia, pero para hacerlo, será necesario empezar por identificar cual es el aporte que está dando a la organización, de qué manera la gestión realizada por el departamento de talento humano está aportando al negocio de la empresa. Para hacer esto basta con empezar a convertir nuestra gestión en dólares, así es, dinero contante y sonante que sea el resultado del trabajo directo o indirecto de RRHH.

Lograr algo como esto puede parecer complejo, pero en la operación no lo es, de hecho durante años RRHH ha estado produciendo y ahorrando dinero en las organizaciones pero nunca se preocupó por saber qué tanto.

La tarea empieza por identificar qué medir. Y muchos profesionales de RRHH dirán,  pero si lo estamos haciendo, pues de seguro así es. La pregunta correcta es; ¿está midiendo lo que realmente es relevante para la empresa? Puede ser que tenga un enorme tablero de indicadores con mucha información de todos los subsistemas de RRHH, pero ¿esa información es realmente relevante?

Mi recomendación es que partamos de identificar los indicadores clave (KPI), que siempre tendrán relación con el impacto de nuestras acciones en el core de la organización. Para esto simplemente pregúntese ¿cómo la gestión de RRHH permite que la empresa incremente sus ingresos y disminuya sus gastos?

La determinación de valor es algo que puede hacerse en la mayoría de subsistemas de RRHH sobre todo los que tienen que ver con el desarrollo del talento. Algunos indicadores que podrían demostrar esto son: Disminución de reprocesos por acciones formativas, reducción de los tiempos de selección, disminución del ausentismo, incremento de la calidad del talento, descenso de la rotación, entre muchos otros.

El kit del asunto es alinear nuestros esfuerzos con la estrategia organizacional y convertir los resultados en dinero, para esto basta con determinar qué indicadores se deben trabajar para aportar con la estrategia y conocer su estado actual o línea base.

Si por ejemplo la estrategia busca incrementar las ventas en un 10%, nosotros podríamos proponer un programa de formación de vendedores. Si la empresa  donde laboramos es más de corte industrial y quiere incrementar la producción, podríamos trabajar en la reducción del ausentismo o en la revisión de procesos, inclusive gestionando el cambio por la inserción de nueva tecnología.

En cualquier caso el proceso de conversión requiere de cuatro elementos; el KPI, su línea base, la herramienta de medición y el valor real (me refiero al ingreso real después de restar los costos de producción, comercialización o de cualquier otro tipo).

Bueno así las cosas lo que haremos es intervenir con acciones que afecten directa o indirectamente a este indicador. Tomando uno de los ejemplos anteriores, vamos elaborar un programa de formación #elearning con un sistema de refuerzo y aplicación, para fortalecer las habilidades de nuestros vendedores lo cual (y esta es la hipótesis que después deberemos probar) debería incrementar el índice de ventas, para esto realizamos una primera medición del KPI y obtenemos nuestra línea base.

Después sometemos a los ejecutivos al programa, para finalmente meses después medir los resultados con las debidas pruebas aislantes y comprobatorias que eviten que otras variables ajenas a nuestra gestión hayan afectado los resultados del indicador.

Con los resultados obtenidos realizó la conversión al valor unitario (cuántos ingresos representa para la compañía cada venta) multiplicó por el número total (cuántos productos o servicios se comercializaron) y finalmente comparo los resultados previos con los posteriores al proceso formativo. Si nuestra gestión ha sido acertada los resultados serán positivos, veamos la tabla a continuación para ilustrar mejor el ejemplo.

Tendríamos un incremento de ingresos equivalente a $1,128,009.60  a esto deberíamos restarle el costo del programa y tendríamos la rentabilidad generada.

Podríamos hacer lo mismo con el ausentismo, el índice de rotación, la calidad del recurso e inclusive indicadores un tanto más complejos de medir como el clima laboral o la cultura organizacional, en fin todo es susceptible de medirse en nuestra gestión y si algo no está dando buenos resultados o simplemente no agrega valor hay que pensar muy seriamente si debemos seguir haciéndolo.

Espero les haya gustado el primer artículo de este año, si fue así espero que lo compartan y comenten.